パンゲア心得帖 勤しむ人へ グローバルビジネスのヒント

ビジネスや異文化コミュニケーションに関連した質問に答える形式でグローバルビジネスのヒントをシェア

質問1の2 初めての管理職

 『管理職になったんだが、管理職として自分の部署を上手く運営して行く為に必要なことは何ですか?』 

 前回は、自分がドライブすることになった部署の生産性を上げるキーポイントを説明しました。

 


「スタッフ数(n)」x 「一人一人の能力」x 「シナジー効果

 


でした。今回は、個々人の能力向上について、具体的にどうするかを話していきます。

 私が実際に行ってきたことやコンサルティングしたやり方は、もっと色々な事を組み合わせていますし複雑になっています。ここでは、コアな部分について、できるだけシンプルな説明にとどめます。


一人一人の能力の上げ方


1. あなた(マネージャー)が考える現在の仕事に必要な能力を書き出す。

 コアとそれ以外に分けて箇条書きにする。分け方はそれほど厳密でなくて良い。

  コアの仕事に必要な能力

  コア以外の仕事関連で必要な能力

  語学

  資格

 


2. あなた(マネージャー)が思う、将来的に必要となる能力を書き出す。スタッフごとのキャリアプランがあれば、それをベースにします。

 


3. 同じことを、スタッフにも自分自身について書き出してもらう。この時、この評価は、成長プランを創るためで、業績評価とは関係が無いと伝えましょう。こういう管理的な作業は、スタッフに疑心暗鬼を起こさせかねないからで、疑心暗鬼になると決して本心を明かさないからです。


ここで、リストができます。


4. このリスト化された各項目について、マネージャーとスタッフは、そのスタッフの現時点での評価をいれる(10点満点で)。


5. 当たり前ですが、評価が異なっていたり、近かったりします。これについて1 on 1ミーティングを行い。 

 評価について話し合う。

 この時、評価の隔たりを無くそうとかあなたの評価を押しつけてはいけません。スタッフ自身の評価をしっかり聞いてください。『ああっ、こういう考えを持っていたのか。』など、理解のきっかけになります。


ここでの、あなたのアプローチは、『理解』です。


6. キャリアプランに基づいた、将来必要となる能力について、いつまでに何をするかについて、話し合いを行います。

 キャリアプランが未作成の場合には、

いつまでに

何をするか

目標達成率と評価方法

を考えます。会社としてバックアップをする場合は、特にここをしっかりと決めます。


7.  一年以内の目標達成率を決めて、毎月一回はフォローアップする。必要なら修正をする。


重要なことは、好循環です。昨年より今年、今年より来年が良いことが大事です。外資系IT企業のスピード感で言うと、前のクォーターより今のクォーター、今のクォーターより次のクォーターを良くする好循環を考えましょう。


 次回は、シナジー効果の造り方です。

質問1 初めての管理職

 『管理職になったんだが、管理職として自分の部署を上手く運営して行く為に必要なことは何ですか?』

 

後輩達の質問で、比較的多かったものです。

 

 私自身、まことに様々なことに不足な人間で、発展途上にあり、まだまだ研鑽をつまなければならないのですが、私のこれまでの拙い経験や今勉強していることをシェアすることで、今の若い方々に少しでも役に立ち、迂遠な道のりを少しでもパスできればと思い、このブログを書いています。

 

初めての管理職

 初めてなる管理職は、大概の場合、課長さんになると思います。いわゆる管理職では無いですが、係長や主任、グループリーダーという場合も人を率いて成果を上げる点では参考になると思います。

 外資系ITの世界では、First Line Managerといいますが、これが日本の会社の課長さんにあたる役職です。

 管理職になると、初めて部下が何人かできるわけです。ここで言う部下とは、評価対象になる部下、スタッフです。そう、あなたが評価する人達であり、あなたを評価する人達でもあります。

 課長さんですから、自分の課を上手く運営して、これを英語ではドライブすると言うんですが、予算達成なり目標達成なりを目指すわけです。ラインの管理職というのは、自分が率いる組織のパフォーマンスを最大化して、成長させなければなりません。

 

 この理由としては、

 

組織の仕事の90%以上は、管理職個人ではなく、組織のスタッフによりなされています。

 

 従って、組織、自身の率いる課やチームの仕事の殆どは、あなたでは無くあなたのスタッフによって為されます。

 

 パフォーマンスを最大化することが必要なんですが、パフォーマンスはどうしたら上がるんでしょうか? パフォーマンスの構成要素を考えると、個人的な見解で、もう言い切りますが、下記のようならシンプルな式になると考えます。

 

「スタッフ数(n)」x 「一人一人の能力」x 「シナジー効果

 

この式は、私が自分が責任を持った部門のパフォーマンスと成長を説明する時に使っているものです。単純ですがわかりやすいと思っています。パフォーマンスをあげるためには、この3つしか手段は無いのです(またはその組み合わせ)。

 

1.スタッフを増やす

部門の人数を増やす、もっと多くの女性の登用


2.一人一人の能力を上げる

チームメンバーの成長プランと実施


3.シナジー効果を増大する

チームワーク、コミュニケーション、ナレッジシェア、ダイバーシティなど

 

 組織論的な枠組みやスタッフ同士や管理職との『相性』や、マーケットや競争相手のこと、組織の戦略などを様々考えなければなりませんが、ここではパフォーマンスの向上にフォーカスし、その他については、別の機会に説明します。

 

 いずれにしても、この3つしかない。簡単に言えば、有能な人間を増やし、シナジーをプラスに持っていけばパフォーマンスは上がります。

 

スタッフ数を増やす

 現在の企業を取り巻くビジネスの状況で、スタッフ数を増やすのは、あまり現実的ではないでしょう。私の勤めていた外資系企業でも、スタッフ、これをヘッドカウントと言うんですが、ヘッドカウントを増やすのは至難の技でした。難しい。もちろん、予算に対して、ヘッドカウント数が不充分な場合は、可能性があります。

 ヘッドカウント(スタッフ)数を増やすのが難しい。そうすると、できることは、

『一人一人の能力を上げる』と『シナジー効果を上げる』になります。

 

一人一人の能力を上げる

 ここで言う一人一人とはMBAに留学する上澄みの数%ではなく、 普通のビジネスパースンを意味します。特殊な部門や企業を除いて、大概、普通のビジネスパースンですよね。

 この普通のビジネスパースン、できる限り多くの人が成長しないと、部門は決して伸びないと私は思っています。従って、スタッフ一人一人に合った『成長プラン』を作り、実施していくことが必要です。

 

シナジーを上げる

仕事はできるが、チームメンバーとして協力したくない、ある意味一匹狼みたいなタイプの人はいるものです。他人を助けることができない人間は、私の考えでは不必要。害になる場合が多い。こういう人材を上手く使うのは至難の業です。初めて管理職人間なった時に、部下にこういう人間がいると災難に近い。

 チームワークを良くして、ヘルプイーチアザーのスタイルの組織をつくるのがベストです。一匹狼もコミュニケーション次第で変わってくれることもありますので、諦めない。ただ、これはもういかんともしがたいポイントは決めておくべきです。対処方法は、別のブログで説明する予定です。

 

次回は、じゃあ具体的に何をすれば、について書きます。

パンゲア心得帖 はじめに

 長年グローバルビジネスの環境で働いてきて、色んな国々に行ったり住んだりして、いつの間にか時が経ち、今では後輩達からビジネスや異文化コミュニケーションに関連した質問に答える側に回ってしまいました。

 私も未だ発展途上ですので、質問に答えることで、頭を整理し、新たな発見もあり、友人や出来事を思い出して、成長をし続けたいと考えています。

 今回、もう少し多くの人に、私の経験をシェアすることでお役に立てればと考え、『パンゲア心得帖 勤しみ人へ グローバルビジネスのヒント』と題して、日々社会で勤しむ人に向けて、ブログの形でシェアし、一緒に成長して行きたいと思います。

 

扱う内容

 グローバルビジネス

 異文化コミュニケーション

 マネジメント手法

 外資系の経営

 外資系での働き方

 デジタルトランスフォーメーション

 データの利活用

 ビジネスプロセスイノベーション

など


まずざっくり自己紹介を致します。

 

国際ビジネス経験

 私は、大学を卒業して東証一部上場の電気・電子機器を製造・販売する企業で海外マーケティングと海外顧客向けのプロジェクトコーディネーターとして7年働きました。米国、欧州、アジア各国とのビジネスを経験しました。今をトキメク、シリコンバレーのIT企業ともいくつかのプロジェクトを経験しました。私のビジネスに対するスタンス、アプローチや考え方の基本は、この時期にできています。

 その後ピッツバーグとボストンの大学院で学び、シリコンバレーのIT系の会社に就職し数年働き、家庭の事情で帰国し、アメリカ合衆国に本社のある外資系IT企業数社の日本法人でマネージャー、シニアマネージャー、ディレクターとして20年以上働いて、今は、パンゲアという名前の小さな小さな会社を経営しています。

 海外で働いた経験は、カリフォルニア、パリ、シンガポールと3カ国。訪れた国は61カ国になりました。


クロスカルチャー経験

 外資系では、アジアパシフィックを担当した時期も長くあり、部下も、香港人、台湾人、中国人、シンガポーリアン、フィリピン人、マレーシア人、インドネシア人など多岐にわたり、クロスカルチャー、つまり様々な文化がせめぎ合う中でビジネスをし、生きてきました。上司は、アメリカ本社のアメリカ人が多く、マネジメント陣も、私以外はイングリッシュネイティブでした。

 こういう環境下で働いていると、否が応でも、アメリカ人的なグローバルな考え方が身に付きますし、様々な人種の人達との付き合い方も、体感と頭でわかってきます。 

 日本人的には同じことを言っているんだが、言い回し一つで、相手の受け取り方が変わってしまうとかあります。言語の問題と言うより、ビジネス文化も含めた文化が異なることから起こります。

 

 次回以降、

最初は、これまでに私の後輩達から聞かれた質問に答える形で進めていき、その後一般にも質問を受け付けてまいりたいと思います。

 もしご興味がございましたら、お読みください。よろしくお願いします。